매출을 향한 리더의 각오와 증명
한국 대기업 시스템에서는 팀에 새로운 인원이 합류할 때, 그 규모나 레벨을 결정하는 과정에 깊숙이 참여할 기회가 많지 않습니다. 하지만 글로벌 회사에서는 작은 팀을 리딩하는 매니저가 되는 순간, 팀원을 뽑을 권한과 동시에 막중한 책임이 주어집니다. 바로 헤드카운트 리퀘스트(Headcount Request)라는 복잡한 산을 넘어야 하죠.
제 업무가 어느 순간 Regional에서 Global로 확장되었습니다. 혼자서 커버할 수 있던 일이 이제는 너무 많아져서 팀원이 추가적으로 필요했어요. 혼자 다 하기에는 업무량이 너무 많았거든요. 그래서 팀원을 뽑아 달라고 했더니, 왜 필요한지, 왜 지금인지? 회사에 어떤 이득이 있는 지 등등, 증명해야 할 내용들이 너무 많았어요.
역할과 일을 더 크게 주었으면 그 일을 할 사람을 당연히 지원해야 하지 않나 싶지만, 글로벌 회사는 그렇게 직원을 뽑지 않았습니다. 회사로 부터 팀원을 뽑겠다는 승인을 받기 위해, 많은 프로세스와 설득 작업이 필요했고 그 필요한 문서들 다 만들어서 제출하려다 보니 업무가 더 늘어나 그냥 뽑지 말까 생각이 들더군요.
1. 사람을 뽑는 것은 비용이 아니라 투자입니다
단순히 “일이 많아서 힘들어요”라는 말은 글로벌 오피스에서 통하지 않습니다. 사람 한 명을 채용하는 것은 회사의 소중한 자본을 투입하는 투자 행위이기 때문입니다. 승인을 받기 위해서는 이 투자로 어떤 재무적, 전략적 리턴을 가져올 수 있는지 숫자로 보여줘야 합니다.
- 왜 지금인가: 채용하지 않았을 때 발생하는 기회비용(재정적 손실이나 성장 정체)을 구체적으로 제시해야 합니다.
- 어떤 이득이 있는가: 예상 매출 증가 모델이나 비용 절감 수치, 혹은 리스크 회피 가능성을 재무적 근거로 설명해야 합니다.
- 어떤 레벨인가: 역할의 복잡성에 따라 레벨을 결정합니다. 단일 국가를 보는지, 여러 나라를 관할하는지, 혹은 크로스펑셔널 리더십이 필요한지에 따라 샐러리 규모가 달라지며, 레벨이 높아질수록 승인 단계도 까다로워집니다.
2. 채용의 타이밍과 리더의 역량
글로벌 회사는 보통 연간 계획을 세우는 4분기나 상반기 조정 시점에 채용 계획을 확정합니다. 그런데 신기하게도 어떤 팀은 인원 보충이 원활하고, 어떤 팀은 일에 치이면서도 증원이 되지 않습니다. 이는 전적으로 매니저의 의지와 전략적 역량에 달려 있습니다.
회사로부터 채용 승인을 잘 받아내는 리더들에게는 공통적인 공식이 있습니다.
- 전략적 정렬: 뽑으려는 인원이 회사의 핵심 목표(OKR)와 어떻게 연결되는지 명확히 합니다.
- 재무적 타당성: 이 인원이 투입된 후 12개월에서 18개월 안에 비용을 회수할 수 있음을 증명합니다.
- 미채용 시의 리스크: 지금 사람을 뽑지 않았을 때 회사가 놓치게 될 구체적인 손실을 강조합니다.
3. “힘들어요”가 아니라 “돈을 놓치고 있어요”
유능한 리더는 감정에 호소하지 않습니다. “팀원들이 지쳐서 힘들다”는 말보다 “인력이 부족해 이만큼의 수익 기회를 놓치고 있다”는 논리가 훨씬 강력합니다. 회사의 신뢰를 얻고 전략적 우선순위를 선점하는 리더만이 팀의 규모를 키우고 더 큰 성과를 낼 수 있는 발판을 마련합니다.
Kateko’s Insight
채용 권한은 매니저에게 주어진 가장 강력한 무기이자 시험대입니다. 내가 뽑으려는 한 명의 인원이 회사의 재무제표에 어떤 긍정적인 변화를 줄지 숫자로 설득할 수 있을 때, 비로소 진정한 비즈니스 리더로서의 자격을 갖추게 됩니다.
팀원을 늘리고 싶다면 먼저 회사의 언어인 숫자로 대화하세요. “우리가 돈을 벌 준비가 되었다”는 확신을 줄 때, 회사는 기꺼이 당신의 팀에 투자할 것입니다.
그리고 제게도 이런 리더가 있다면, 믿고 잘 따를 수 있을 것 같아요.